27. Jun. 2025 | Lesedauer: 8 Min.
Die Unternehmensnachfolge in Familien stellt sowohl die abgebende als auch die nachfolgende Generation vor zahlreiche Herausforderungen. Obwohl viele Unternehmerinnen und Unternehmer eine familieninterne Nachfolge anstreben, ist eine reibungslose Übergabe keineswegs garantiert. Konflikte, Missverständnisse und unausgesprochene Erwartungen können den Nachfolgeprozess erheblich erschweren.
Doch wie lassen sich solche Hürden überwinden, ohne dass das Lebenswerk der abgebenden Generation gefährdet wird? Ein wesentlicher Faktor ist die offene Kommunikation, gepaart mit einer aktiven Klärung von Erwartungen. Dieser Artikel zeigt, wie Sie durch gezielte Nachfolgeplanung und konstruktiven Dialog den Grundstein für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge legen können.
Viele Familienunternehmen zeichnen sich durch Professionalität und langfristiges Denken aus. Paradoxerweise wird die Nachfolgeplanung häufig vernachlässigt. Statt eines klar definierten Nachfolgefahrplans bleibt die Übergabe oft diffus, begleitet von unausgesprochenen Annahmen. Das Resultat: enttäuschte Erwartungen und schwierige Übergangsphasen.
Fragen wie „Was sind die häufigsten Konflikte, die in der Nachfolgeplanung auftreten können?“ oder „Wie lässt sich die Nachfolgeregelung frühzeitig klären?“ zeigen, dass es ohne strategische Planung zu Konflikten und Missverständnissen kommen kann. Die Erstellung einer Familienverfassung kann hier helfen, klare Rollen und Zuständigkeiten innerhalb der Familienmitglieder zu definieren.
Oftmals hängt die zukünftige Nachfolgefrage wie ein Damoklesschwert über Unternehmerfamilien. Missverständnisse und unausgesprochene Erwartungen sind eines der größten Risiken für die Nachfolgeplanung. Der Austausch über gegenseitige Erwartungen hilft, mögliche Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu lösen.
Ein Beispiel: Abgebende sehen die Übergabe oft als Vertrauensbeweis. Nachfolgende empfinden diese jedoch nicht immer als Privileg, sondern eher als Last, die ihre persönliche Freiheit einschränkt.
Während die ältere Generation Stabilität und Kontinuität erwartet, wünscht sich die nachfolgende oft mehr Freiraum, um eigene Ideen umzusetzen. Eine fehlende Abstimmung führt nicht selten zu Spannungen.
Vier zentrale Spannungsfelder prägen die Nachfolgeplanung in Familienunternehmen:
In der Regel verfolgen Abgebende das Ziel, ihren Platz an der Unternehmensspitze nachzubesetzen. Um dieses zu erreichen, werden Kandidatinnen und Kandidaten – je nach familiärer Situation – mit ersten Führungsaufgaben betraut oder auch direkt in die Geschäftsführung berufen. Dabei herrscht die Erwartung vor, dass der unternehmerische Nachwuchs alles geben wird, um die angebotene Chance zu nutzen. Schließlich sehen Seniorchefinnen und Seniorchefs allein die Nominierung als Auszeichnung und großen Vertrauensbeweis.
Insbesondere für junge Menschen ist diese Erwartungshaltung jedoch häufig mehr Last als Privileg. Die Nachfolge im Familienunternehmen wird als Aufgabe wahrgenommen, die das gesamte weitere Leben zu bestimmen droht und unkalkulierbare Risiken mit sich bringt. Die Entscheidung für oder wider das Unternehmen fällt zudem in eine Lebensphase, in der noch Unsicherheit hinsichtlich der eigenen Interessen und Kompetenzen vorherrscht.
Nachfolgende erwarten folglich Verständnis für ihre Situation und Unterstützung. Abgebende, die hier nicht sensibel vorgehen, müssen mit einer Absage rechnen. Oder, was im Ergebnis noch schlimmer ist: Nachfolgende sagen zu, ohne sich wirklich mit dem Unternehmen und ihrer Rolle zu identifizieren. Entsprechende Nachfolgeplanungen sind auf Sand gebaut.
Nachfolgende haben häufig die Erwartung, ein Zukunftsfeld im Unternehmen zu besetzen – etwa ein Digitalisierungsprojekt oder neues Geschäftsfeld. Die Verantwortung eines „eigenen“ Bereichs dient dabei nicht nur der Ausbildung praktischer Fähigkeiten. Sie ist vor allem deshalb wichtig, weil die nächste Generation dadurch befähigt wird, eigene Schwerpunkte zu setzen. Nur so kann sich eine neue unternehmerische Identität entwickeln.
Abgebende haben hierfür nicht immer das notwendige Verständnis. Sie bauen eher auf Kontinuität und erwarten von Nachfolgenden, der von ihnen gesetzten Spur zu folgen. Ihre eigene Sturm-und-Drang-Zeit liegt schon zu lange zurück, um sich in die Bedürfnisse der Folgegeneration hineindenken zu können.
Die Diskussion um Wertestruktur und den Generationswechsel ist ein zentrales Thema. Es gilt, die Werte des Unternehmens zu wahren, während gleichzeitig die Innovationsfähigkeit gesichert wird.
Der richtige Rahmen für einen Diskurs über gegenseitige Erwartungen kann die Erarbeitung einer Family Governance sein. In diesem Prozess werden die Spielregeln für Familien über Generationen festgelegt: Welche Werte und Ziele hat eine Unternehmerfamilie? Wer übernimmt welche Aufgaben? Und wie ist die Übergabe des Unternehmens geregelt? Das gemeinsame Nachdenken über die DNA des Unternehmens legt Schmerzpunkte offen und zeigt Perspektiven auf. Aber auch informelle Austauschformate im Familienkreis können ein geeigneter Startpunkt sein, um Erwartungshaltungen abzugleichen. Kontora unterstützt Sie gerne bei der Wahl des richtigen Formats – und in allen weiteren Fragen der Nachfolgeplanung.
Nachfolgende streben nicht nur nach neuen Betätigungsfeldern, in denen sie ihr unternehmerisches Geschick unter Beweis stellen können. Sie erwarten unter Umständen auch eine Aktualisierung der Unternehmenskultur und stellen Routinen in Frage: Wie lässt sich die interne Kommunikation verbessern? Passt das praktizierte Arbeitsmodell zu den Ansprüchen junger Talente? Was muss getan werden, um die Werte des Unternehmens im öffentlichen Bewusstsein zu verankern?
Die abgebende Generation tut sich häufig schwer mit diesen Themen. Solange der wirtschaftliche Erfolg keine Änderungen erzwingt, sehen sie wenig Grund zur Anpassung. Vielmehr erwarten sie von ihren Nachfolgenden, dass die bestehende Unternehmenskultur auch in Zukunft respektiert wird.
Im Ergebnis kann ein kultureller Graben entstehen, der sich mitten durch das Unternehmen zieht. Die ältere Generation versucht zu bewahren, die jüngere zu reformieren – mit negativen Folgen für die Innen- und Außenwirkung.
Ausgeschiedene Inhaberinnen und Inhaber bleiben häufig auch nach ihrem Rückzug im Unternehmen präsent. Sie behalten ihr Büro, ziehen im Beirat die Fäden oder üben über Dritte Einfluss aus. Dies geschieht nicht notwendigerweise in der Absicht, Nachfolgende zu kontrollieren. Nach vielen Jahren an der Unternehmensspitze erwarten viele Abgebende schlicht, dass ihr Rat auch weiterhin gefragt, ja unerlässlich ist.
Wer, wenn nicht sie, kann der jungen Generation zur Seite stehen und dafür Sorge tragen, dass die Firma in der Erfolgsspur bleibt? Nachfolgende erwarten in der Regel aber weitgehende Autonomie. Sie tragen nun die Verantwortung. Dieser wollen sie gerecht werden, ohne auf Befindlichkeiten ihrer Vorgängerinnen und Vorgänger Rücksicht nehmen zu müssen.
Was nicht bedeutet, dass Nachfolgende beratungsresistent sind: Es kommt ihnen vielmehr darauf an, selbst entscheiden zu können, wann und in welchen Fragen sie Rat einholen. Ungefragt erteilte Ratschläge können als „Draufschläge“ wahrgenommen werden. Eine vorausschauende Nachfolgeplanung sollte festlegen, welche Rolle Abgebende nach ihrem Ausscheiden einnehmen. Familien müssen andernfalls mit steter Unruhe rechnen.
Neben der Sicherung der Unternehmenskontinuität ist es entscheidend, die Wertvorstellungen aller Beteiligten zu berücksichtigen. Auch die Bewertung des Unternehmens, etwa durch geeignete Schätzverfahren, spielt eine zentrale Rolle. Solche Verfahren ermöglichen eine transparente und faire Regelung, wenn es um die Verteilung von Eigentum oder Verkauf von Anteilen geht. Die Nachfolgeplanung ist ein kontinuierlicher Prozess, der weit über die Übergabe hinausgeht. Langfristige Strategien, ein klarer Notfallplan und die Integration aller Beteiligten sorgen für Stabilität. Mit einer fundierten Planung kann das Lebenswerk erfolgreich an die nächste Generation übergeben werden.
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