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Mit schnellen und teuren Autos zu Meetings auf Golfplätzen fahren und den Abend mit einer Cocktailparty im Tuxe­do abrunden: Das sind die gängigen Klischees über die tägliche Arbeit in der Finanzbranche. Family Officer sind dabei oftmals ein ganz eigener Schlag. Still und heimlich ohne große mediale und öffent­liche Aufmerksamkeit soll das Vermögen einer oder mehrerer finanzstarker Fami­lien bewahrt und im besten Fall vermehrt werden. Diese wollen sich oftmals aber nicht unmittelbar in die Geschäfte ihres Family Offices des Vertrauens einmischen. Geld und Verantwortung abgeben und den Lebensabend genießen. Über Geld spricht man schließlich nicht.

Das Hamburger Family Office Kontora geht buchstäblich andere Wege. „Viele Mitarbeiter der Kontora fahren mit dem Fahrrad täglich zur Arbeit. Wir sind eine sehr junge Firma mit den meisten Mitarbeitern zwischen 30 und 40 Jahren“, sagt Patrick Maurenbrecher, Partner beim Kontora Family Office. Maurenbrecher sieht sich und seine Kollegen nicht als Fi­nanzgenies oder Börsen-Gurus, sondern als Handwerker. „Sauberes Handwerk und ehrliche Analyse sowie eine gewisse Bodenständigkeit sind nötig für unsere Arbeit. Deswegen passt das Fahrrad auch sehr symbolisch. Durch saubere, stetige Arbeit mit Ausdauer kann man seinen Mandanten außergewöhnliche Ergeb­nisse liefern.“

Die Kunden geben mit Mandat an das Kontora Family Office dabei nicht wie bei vielen anderen Unternehmen die Verantwortung ab. Ganz im Gegenteil: Nach Abschluss des Vertrages geht es sozusagen erst richtig los. „Wir prüfen in einer Investment-Analyse die Produkte und Strategien. Am Ende entscheidet der Mandant aber final, ob er dieses Investment tätigen möchte“, sagt Mauren­brecher. Wenn vom Kunden gewünscht, kümmere sich die Kontora zwar um alles, aber es gebe auch Mandanten, die sich beispielsweise bei der Due Diligence einbringen möchten, auch das sei sehr willkommen. „Wir sind auf Augenhöhe mit den Mandanten und dienen als Sparrings-Partner. Unternehmer haben jahrelang gezeigt, dass sie gute Entschei­dungen treffen können. Viele Unter­nehmer wollen deswegen auch nach einem Unternehmensverkauf bei ihren Investments mitentscheiden. Dies ist bei unserem Geschäftsmodell möglich und man kann sagen: Wir lernen auch jeden Tag etwas von unseren Mandanten.“

VERDREIFACHUNG DER MITARBEITER­ZAHL IN VIER JAHREN

Dass das Kontora Family Office mehr als lernwillig ist, zeigt auch die Entwicklung auf der Business-Seite. 2006 ist die Kon­tora von Stephan Buchwald und Berndt Otternberg gegründet worden. Beide waren zuvor gemeinsam bei der Vereins-und Westbank in Hamburg. Das Vorbild für die Gründung war klar: ein Multi Family Office-Geschäftsmodell aus den USA mit der Zielgruppe Unternehmerfamilien. Vor 16 Jahren noch eine Nische in der deutschen Investment- und Beratungs­welt. Dieser Gedanke wurde zunächst als Family-Office-Gesellschaft unter der Flagge der HypoVereinsbank umge­setzt; 2005 wurde die HypoVereinsbank durch Unicredit übernommen, die das Geschäftsfeld nicht weiterführen wollte. Dann wurde die Kontora als Start-up neu gegründet und mit der HSH Nordbank ein stiller Teilhaber an Bord geholt. Die eigentliche Idee dahinter war ein besserer Zugang zu Firmenkunden in Norddeutsch­land. Voraussetzung war, dass die Bank stiller Teilhaber bleibt und die Kontora unabhängig agieren kann.

Buchwald blickt zurück: „Es wurde relativ schnell nach dem Start klar, dass der stille Teilhaber als Gesellschafter die Unabhängigkeit vollständig respektiert, allerdings die Unterstützung bei der Mandantenakquise sehr überschaubar bleibt. Nach kurzer Zeit begannen also Gespräche zum Rückkauf der Anteile, der dann in verschiedenen Stufen umgesetzt werden konnte. Das war der Startschuss einer deutlich dynamischeren Entwick­lung der Kontora.“ Die HSH Nordbank hat ihre letzten Anteile im Sommer 2017 abgegeben und damit den Abschluss der Neuaufstellung der Kontora ermöglicht.

Und das Wachstum der vergangenen Jahre ist beeindruckend. Inzwischen arbeiten 50 Mitarbeiter für die Kontora. Vor vier Jahren waren es noch 15. Allein im Dezember 2018 wurden 15 Stellen ausgeschrieben, die nun nahezu komplett besetzt sind. Auch die Assets des Family Offices sind stark gewachsen. Aktuell hat die Kontora rund drei Milliarden Euro Assets under controlling und rund fünf Milliarden Euro Assets under advisory.

SOFT-CLOSING DES FAMILY OFFICES

Wie viel Wachstum ist da noch möglich? Die Kontora zeigt sich auch hier sehr bodenständig und plant einen bemer­kenswerten Schritt. „Jeder neue Mandant soll einen Mehrwert für bestehende Kunden liefern. Beispielsweise durch eine höhere Pricing Power gegenüber Asset Managern bei illiquiden Investments und Club Deals. Wenn dies nicht mehr der Fall sein sollte, wollen wir auch auf der Kundenseite nicht mehr wachsen und vollziehen sozusagen ein Soft-Closing des Unternehmens“, sagen Buchwald und Maurenbrecher. Bei den meisten Invest­ments liegen die Kontora-Mandanten gemeinsam bei fünf bis 20 Millionen Euro Commitment. „Damit liegen wir in der Regel unter der Größenordnung, die sich zum Beispiel für Mezzanine-Finanzierun­gen institutionelle Investoren angucken. Dadurch ist der Wettbewerb um diese Deals kleiner und wir können höhere Renditen für die Mandanten verhandeln“, sagt Maurenbrecher. Insgesamt seien für die Kontora noch ein Mitarbeiter­wachstum auf bis zu 60 Personen und ein Volumen-Wachstum von möglicherweise 30 Prozent vorstellbar. Gelder, die im aktuellen Niedrigzins­umfeld weise investiert sein wollen. Als Family Office steht die Diversifikation der Kundengelder mehr denn je im Vordergrund. Deswegen hat sich das Kontora Family Office auch personell in den vergangenen Jahren groß verstärkt: Experten sind gefragt. Denn unter Alternative Investments versteht das Kontora Family Office keine Long/Short- Fonds oder Private Equity; hier geht es um Investments in nachhaltige Kakaoplantagen in Südamerika oder ein Heliumfeld in Texas. „Das hätten wir uns vor fünf Jahren noch nicht zugetraut“, gibt Maurenbrecher zu. Und fügt hinzu: „Wir wollen in jedem Bereich besser werden und wachsen nicht zwingend, weil wir mehr Assets oder Mandanten haben wollen. Es geht darum, für die Mandanten die bestmögliche Beratung zu bieten, und dafür braucht es sehr spezifische Kompetenzen.“

KEINE EIGENE VERMÖGENSVERWALTUNG

Dabei wird bei der Vermögensallokation eine Dreiteilung vorgenommen. Zum einen produktive Investments wie Aktien, Private Equity und direkte Unternehmens­beteiligungen. Dann der Bereich Real Estate, Bestandsimmobilien und Projekt­entwicklung sowie als dritten Bereich die Alternative Investments. „Darunter werden solche Investments verstanden, die möglichst gering mit den anderen beiden Bereichen korreliert sind, zum Beispiel Container-Portfolios, Forde­rungsportfolios, Darlehen oder auch Private-Debt-Fonds.

Wichtig für Maurenbrecher und Buch­wald ist dabei, dass die Kontora keine eigene Vermögensverwaltung anbietet. Ein viel diskutiertes Thema unter Multi Fa­mily Offices. „Das ist uns sehr wichtig! Nur wenn wir nicht selber eine Vermögens­verwaltung oder eigene Fonds haben, können wir transparent und unabhängig die besten Investmentoptionen für den Kunden identifizieren. Family Office ist kein geschützter Begriff und jedes Unternehmen kann sich so nennen. Daher verbergen sich hinter Family Offices in Deutschland oft Asset Manager, die auch beraten“, sagt Maurenbrecher. Deren Ziel sei es dann oft, als Vermögensverwalter eine Management-Gebühr zu erhalten, sodass die Beratung nur eingeschränkt unabhängig ist. „Das führt nach meiner Meinung nicht zu den für die Mandanten besten Ergebnissen.“

Und genau darum geht es bei der Kontora. Kein Schnick-Schnack. Keine Fassade. Sondern ehrliches Handwerk. Dafür hat das Hamburger Family Office in den vergangenen Jahren viel investiert. In Personen und deren Expertise. „Es kommt für uns nicht darauf an, auf dem Golfplatz zu stehen oder schnelle, teure Autos zu fahren. Es gibt auch keinen Relationship Manager und ‚One Face to the Customer‘ bei uns.“ Die Mandanten hätten – wie in einem guten Single Family Office – immer mit vielen Kontora-Mitarbeitern zu tun. Show stehe nicht im Vordergrund, sondern die Leistung. „Bei uns im Team gewinnt immer die beste Idee“, resümiert Maurenbrecher: „Egal, ob sie von einem Werkstudenten oder einem Partner kommt.“